Team di successo nel settore edile

Riguardo alla formazione di team di successo, la ricerca teorica ha innanzitutto mostrato che un team attraversa cinque fasi nel proprio sviluppo. Secondo il modello a fasi dello sviluppo dei team di Tuckman, queste si susseguono in sequenza, dalla prima fase del «forming» fino all'ultima, l'«adjourning». Nella prima fase, il «forming» o orientamento, avviene la vera e propria composizione del team e regna ancora un certo disorientamento, poiché compiti e ruoli non sono ancora assegnati, i membri non si conoscono bene e faticano a valutarsi a vicenda. La seconda fase, lo «storming» o confronto, si caratterizza per conflitti interni, poiché con l'inizio del lavoro comune emergono problemi legati al lavoro e ai compiti. Nella terza fase, il «norming» o riorganizzazione, i conflitti precedenti vengono superati e i membri iniziano ad ambientarsi nella propria situazione lavorativa. Nel team regna una comunicazione aperta e ogni membro accetta i propri compiti e vi si concentra. Nella quarta fase, il «performing» o prestazione, ogni membro può identificarsi pienamente con i propri compiti, il team sviluppa una forte coesione e può esprimere tutta la propria capacità. Nella quinta fase, l'«adjourning» o conclusione, si arriva infine allo scioglimento del team e al passaggio dei membri in un nuovo gruppo.

Per raggiungere una formazione di team riuscita e quindi la fase di prestazione, in cui il team può esprimere tutta la propria capacità, giocano un ruolo diversi fattori. Dai vari modelli teorici sullo sviluppo dei team si possono ricavare quattro fattori generali per una formazione di successo: obiettivi, compiti e ruoli, comunicazione e relazione. Per gli «obiettivi» sono in primo piano aspetti quali vincolatività, formulazioni chiare e definizioni condivise. Riguardo a «compiti e ruoli» sono importanti l'assunzione di responsabilità, una ripartizione chiara e il coordinamento nel team. Nella categoria «comunicazione» sono determinanti trasparenza ed efficienza; nella «relazione» regole di comportamento chiare, stima reciproca e una cultura positiva dell'errore.

Per trasferire questi fattori generali e teorici dello sviluppo dei team alla concreta formazione di team nel contesto edile, Lucas Welter ha condotto per conto di Vanillaplan uno studio nel settore, che costituisce la base dei nostri risultati. Nella forma di una rilevazione qualitativa sono stati intervistati tre direttori, quattro capiprogetto e tre collaboratrici e collaboratori di sei diverse imprese artigiane. Le quattro categorie esistenti hanno potuto essere confermate; grazie al formato di intervista semistrutturata è stato però possibile ampliare ciascuna categoria principale con sottocategorie specifiche.

Ecco i risultati:

Riguardo al fattore «obiettivi», dall'analisi delle interviste è emersa una sottocategoria, ossia le cosiddette «direttive». Gli intervistati hanno sottolineato più volte di non poter esercitare alcuna influenza sugli obiettivi loro assegnati. La pianificazione temporale e la definizione degli obiettivi del progetto edile spettano infatti al committente, che impone il calendario dall'alto.

Anche per la seconda categoria principale, «compiti e ruoli», si è delineata una sottocategoria, la «ripartizione gerarchica». Mentre la ripartizione primaria dei compiti avviene nella pianificazione del progetto e il team viene così composto, secondo gli intervistati all'interno del team è il capo squadra ad assumere la conduzione e ad assegnare ai membri i loro compiti.

Per le due categorie «obiettivi» e «compiti e ruoli» emerge quindi che i membri del team vi esercitano solo un'influenza molto ridotta. Sia il piano degli obiettivi e dei tempi sia la ripartizione dei compiti vengono decisi prevalentemente dall'alto, per cui queste due categorie possono essere considerate meno determinanti per la formazione del team.

La categoria «comunicazione» assume invece, secondo le dichiarazioni degli intervistati, grande importanza. In assenza di comunicazione si generano rapidamente malintesi e quindi errori, oppure occorre reagire a possibili modifiche dei processi in cantiere. All'interno della «comunicazione» si possono formare due sottocategorie, ossia «scambio» e «trasparenza». Mentre lo scambio riguarda più il passaggio diretto di informazioni per uno svolgimento senza intoppi sul posto, nella trasparenza è in primo piano la trasmissione continua delle informazioni a tutti i membri del team, ad esempio sotto forma di riunioni fisse.

Una comunicazione efficace è quindi determinante affinché, da un lato, le informazioni vengano trasmesse e, dall'altro, diventi possibile uno scambio reciproco attraverso il quale i singoli membri possano portare le proprie idee e opinioni e sperimentare un certo riconoscimento.

Nella quarta categoria principale, la «relazione», diversi aspetti giocano un ruolo importante per la formazione del team. Ne derivano quindi altre cinque sottocategorie.

Sotto la «cultura della comunicazione» si può riassumere che nel settore edile si dà grande valore al modo di rapportarsi tra colleghi. Poiché i membri del team si conoscono, secondo gli intervistati vengono al lavoro più volentieri e con maggiore motivazione. Una simile cultura è spesso favorita dal fatto che tutte le collaboratrici e tutti i collaboratori si danno del tu, indipendentemente dalla propria posizione in azienda.

La sottocategoria «gestione degli errori» mostra già come gli errori e la reazione a essi rappresentino un tema rilevante nell'impresa edile. Per molte collaboratrici e molti collaboratori è importante che a un possibile errore non seguano conseguenze negative, ma che prevalga l'idea che gli errori non vengono commessi intenzionalmente. Anche considerare l'errore come qualcosa che nel processo lavorativo accade naturalmente, che può quindi essere affrontato apertamente e sfruttato come occasione di apprendimento per tutto il team, viene percepito molto positivamente. Una gestione costruttiva degli errori e la sensazione di non dover temere reazioni negative sono, dal punto di vista degli intervistati, auspicabili.

Con la sottocategoria «coesione» emerge la rilevanza del sostegno reciproco all'interno del team. Ciò riguarda sia la gestione degli errori appena descritta sia l'aiuto reciproco quando alcuni membri terminano i propri compiti più rapidamente o più lentamente. Secondo gli intervistati, nel team può funzionare solo se tutti si intendono bene e si sostengono a vicenda.

La sottocategoria «collegialità e apertura» si riferisce alla tolleranza, ritenuta importante dagli intervistati, verso caratteri diversi con punti di forza e debolezze differenti. Anche uno scambio aperto e onesto sulla qualità del lavoro svolto è in questo contesto di importanza decisiva.

Come categoria conclusiva è emersa la «cultura del dopo lavoro». Per le collaboratrici e i collaboratori è un rituale importante fermarsi insieme dopo il lavoro, parlare di cose non legate all'attività e conoscersi così meglio.

Il piano relazionale assume quindi, accanto a quello comunicativo, un ruolo decisivo per la formazione di team di successo. Un rapporto rispettoso e l'apertura a dirsi onestamente ciò che si pensa sono presupposti importanti. Altrettanto determinante è una cultura positiva dell'errore, ossia affrontare gli errori apertamente e sfruttarli come occasione di apprendimento. Poiché nel settore edile la collegialità è molto valorizzata, una cultura del dopo lavoro è estremamente utile.

In sintesi si può quindi constatare che una formazione di team di successo nel settore edile è favorita dai seguenti fattori: sul piano comunicativo, lo scambio reciproco di informazioni e la loro trasparenza sono criteri importanti. Sul piano relazionale è determinante da un lato la cultura della comunicazione all'interno dell'azienda, così che possa nascere un rapporto rispettoso e di fiducia nel team. Dall'altro è decisiva l'apertura, sia verso caratteri diversi sia verso i riscontri sul lavoro svolto. Poiché gli errori fanno parte della quotidianità professionale, il modo di affrontarli riveste inoltre particolare rilevanza. Una cultura positiva dell'errore e una gestione costruttiva dello stesso sono qui imprescindibili.

In conclusione si può affermare che il lavoro in team è un tema rilevante nel settore edile e lo resterà a lungo termine. Per questo la nostra nuova funzione Team di Vanillaplan persegue l'obiettivo di semplificare il lavoro di squadra e il suo coordinamento, rendendo così possibile un lavoro più efficace. In questo contesto gioca naturalmente un ruolo anche la formazione di team di successo. I fattori per uno sviluppo di team efficace nel settore edile, ricavati dal presente lavoro di bachelor, possono essere considerati un punto di partenza su come organizzare il lavoro di squadra in futuro.